餐飲管理三個(gè)定位誤區(qū)與三種定位辦法

  數(shù)據(jù)顯示，近年來，我國(guó)的餐飲業(yè)發(fā)展非常迅速，餐飲業(yè)營(yíng)業(yè)額連續(xù)18年實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)高速增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)未來將保持17%以上速度發(fā)展，行業(yè)發(fā)展前景看好�？梢哉f，我國(guó)正迎來一個(gè)餐飲業(yè)大發(fā)展的時(shí)期，市場(chǎng)潛力巨大，前景非常廣闊，長(zhǎng)期發(fā)展趨勢(shì)良好。
    但另外一個(gè)事實(shí)是，中餐上市企業(yè)非常少，這也從另一個(gè)側(cè)面說明了餐飲市場(chǎng)還不夠規(guī)范，行業(yè)集中度不高，為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的情況呢？主要原因在于餐飲企業(yè)對(duì)定位概念的模糊不清。

    目前，餐飲企業(yè)在發(fā)展中普遍存在三個(gè)誤區(qū)。

    第一個(gè)誤區(qū)：模仿對(duì)手
    跟風(fēng)與模仿是我國(guó)企業(yè)的一大特色。實(shí)現(xiàn)上，如果你模仿的對(duì)象已經(jīng)在消費(fèi)者心目中建立了不錯(cuò)的口碑，那模仿是沒有出路的，因?yàn)槟７碌某霭l(fā)點(diǎn)是“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好”，做得更好消費(fèi)者就認(rèn)可嗎？當(dāng)然不會(huì)，因?yàn)橄�費(fèi)者只接受與自己認(rèn)知相一致的信息，其它的都會(huì)置之不理。所以你的產(chǎn)品做得再好，消費(fèi)者也還是會(huì)選擇他們信賴的品牌。小肥羊剛創(chuàng)建時(shí)吸引了大批的模仿者，但這些模仿者現(xiàn)在還有幾家？

    第二個(gè)誤區(qū)：拓展業(yè)務(wù)
    餐飲企業(yè)在發(fā)展中還會(huì)陷入另外一個(gè)誤區(qū)，即拓展業(yè)務(wù)。比如麥當(dāng)勞本來是主營(yíng)漢堡的，但看到肯德雞的炸雞賣得不錯(cuò)，于是也開發(fā)了麥樂雞，這是一種。還有一種是在主營(yíng)餐飲業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步延展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如火鍋外送等。更有甚者，把業(yè)務(wù)觸角延伸到不相關(guān)的領(lǐng)域。拓展業(yè)務(wù)是典型的戰(zhàn)略不清的表現(xiàn)，也是“東方不亮西方亮”的觀念作用的結(jié)果，希望多點(diǎn)開花。但這根本就是一個(gè)看起來美麗的泡沫，只會(huì)損害品牌長(zhǎng)期價(jià)值。美國(guó)星旗公司（Flagstar）的前副總科爾曼·沙利文就深有感觸地說過：“聚焦于餐館業(yè)務(wù)而不是一家業(yè)務(wù)寬泛的飲食服務(wù)公司，的確是一項(xiàng)戰(zhàn)略性的決定。”
   

第三個(gè)誤區(qū)：品牌延伸
    品牌延伸更是一種不明智的行為。當(dāng)“霸王”洗發(fā)水成了“霸王”涼茶的時(shí)候，你還敢喝嗎？更為嚴(yán)重的是，“霸王”推出涼茶極有可能給消費(fèi)者造成一種想象：喝“霸王”涼茶是不是容易導(dǎo)致脫發(fā)？所以，當(dāng)你的品牌并沒有成為一個(gè)強(qiáng)大的數(shù)一數(shù)二的品牌時(shí)，不要去試圖進(jìn)行品牌延伸，那樣的話，只能使品牌更加虛弱。
 

  那么，餐飲企業(yè)到底如何正確定位呢？歸納起來有三種方法：尋找市場(chǎng)上的空當(dāng)，建立自己的空當(dāng)，開創(chuàng)新品類。

    第一種方法：在現(xiàn)有品類中尋找空當(dāng)
    “彤德來”火鍋就是在火鍋市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)“中等價(jià)位”的空當(dāng)，從而發(fā)展起來的。以北京為例，小肥羊客單價(jià)在60元左右，海底撈在85元左右，東來順在80元左右，新辣道在75元左右，而低價(jià)位的呷哺呷哺只有35元左右。瞅準(zhǔn)了價(jià)格上中價(jià)位的空檔，彤德來將客單價(jià)定位在35—40元之間，同時(shí)，將精品菜限制在43種（肉品、冷菜、主食）以內(nèi)，這與小肥羊及海底撈的80—120種相比，更有競(jìng)爭(zhēng)力。找準(zhǔn)了空當(dāng)后，彤德來很快就在市場(chǎng)上足站穩(wěn)了腳跟，并占據(jù)了中檔價(jià)位這一市場(chǎng)。以2010年年初火鍋市場(chǎng)為例，小肥羊171家（直營(yíng)店），海底撈51家，呷哺呷哺156家，東來順152家，新辣道22家，而彤德來就已經(jīng)達(dá)到119家，大有后來居上的架勢(shì)。

    第二種方法：建立自己的空當(dāng)
    如果在市場(chǎng)上找不到空當(dāng)?shù)臅r(shí)候，就要建立自己的空當(dāng)。海底撈火鍋在產(chǎn)品、環(huán)境、價(jià)格上均找不到空當(dāng)，因?yàn)檠蛉獠蝗缧》恃蚝�、價(jià)格又比小肥羊高，環(huán)境又一般�；�于這種情況，海底撈為自己創(chuàng)建了一個(gè)空當(dāng)：服務(wù)。但是，“服務(wù)”這一空當(dāng)并不好建立，因?yàn)椴惋嫎I(yè)作為服務(wù)業(yè)，每一個(gè)品牌餐企都要求不斷提高服務(wù)水平，因此要想在服務(wù)上建立空當(dāng)，就必須要有與別人的不同之處，而海底撈也確實(shí)做到了這一點(diǎn)：肉麻式服務(wù)，從而建立起了自己的市場(chǎng)地位。

    第三條途徑：開創(chuàng)新品類
    小肥羊在火鍋市場(chǎng)中開創(chuàng)了一個(gè)新品類：不蘸小料，從而引領(lǐng)了這一市場(chǎng)。所以開創(chuàng)新品類永遠(yuǎn)是建立品牌的最佳策略。成功運(yùn)用這一策略還有呷哺呷哺�；疱伿羌胰恕⑴笥丫鄄偷囊环N方式，就餐耗時(shí)相對(duì)較長(zhǎng)，臺(tái)灣人賀光啟卻逆其道而行之，將火鍋按快餐的方式經(jīng)營(yíng)。通過吧臺(tái)+電磁爐的一人一鍋的形式，將傳統(tǒng)火鍋圍爐般通俗的熱鬧場(chǎng)面變得略帶小資情調(diào)。從1999年創(chuàng)立，經(jīng)過了漫長(zhǎng)的品牌積淀，如今呷哺呷哺已經(jīng)成為“涮涮鍋”的代名詞，即成為快餐火鍋品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌，截止到2011年底，在北京有直營(yíng)店185家，全國(guó)門店達(dá)到280家。
    總之，對(duì)于餐飲企業(yè)的運(yùn)營(yíng)與管理而言，涉及的因素有很多，如標(biāo)準(zhǔn)化、運(yùn)營(yíng)、管理、服務(wù)等等，但對(duì)于企業(yè)發(fā)展而言，這些都不是主要因素，真正能夠使一個(gè)餐飲品牌做大的，就是定位。

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